Het aantal langdurig zieken - mensen die langer dan één jaar afwezig zijn van hun werk - is opgelopen tot 380.000. Dat is de helft meer dan tien jaar geleden. De kosten van de ziekte-uitkeringen overschrijden nu die van de werkloosheidsvergoedingen. Daar wil de federale regering iets aan doen. Sinds 1 december 2016 is een koninklijk besluit van minister van Werk Kris Peeters (CD&V) van kracht, dat de re-integratie van arbeidsongeschikte werknemers moet versnellen via een traject op maat. De werknemer, de adviserende arts van het ziekenfonds of de werkgever kan zo'n traject opstarten.
...

Het aantal langdurig zieken - mensen die langer dan één jaar afwezig zijn van hun werk - is opgelopen tot 380.000. Dat is de helft meer dan tien jaar geleden. De kosten van de ziekte-uitkeringen overschrijden nu die van de werkloosheidsvergoedingen. Daar wil de federale regering iets aan doen. Sinds 1 december 2016 is een koninklijk besluit van minister van Werk Kris Peeters (CD&V) van kracht, dat de re-integratie van arbeidsongeschikte werknemers moet versnellen via een traject op maat. De werknemer, de adviserende arts van het ziekenfonds of de werkgever kan zo'n traject opstarten. Edelhart Kempeneers van de hr-dienstenleverancier Attentia is positief over de nieuwe wetgeving. "Het koninklijk besluit zal de bewustwording vergroten, want de cijfers spreken voor zich. De helft van de werknemers die zes maanden out zijn, hervat het werk nog bij dezelfde werkgever. Na een jaar is dat nog maar een vijfde. Bovendien is het goed voor het herstel van de werknemer als hij weer aan de slag gaat, al is het deeltijds of met een aangepaste werkinhoud." Ook voordat het koninklijk besluit van kracht werd, kon een zieke werknemer al een procedure tot re-integratie opstarten. "Dat gebeurde zelden, waarschijnlijk omdat de mogelijkheid te weinig bekend was. Het voordeel van de nieuwe regeling is dat nu duidelijk is wie wat moet ondernemen en welke wettelijke termijnen moeten worden gerespecteerd. De werknemer blijft beschermd. Als de werkhervatting toch te zwaar blijkt, kan hij zijn statuut van zieke weer opnemen." Nieuw is dat de werkgever een re-integratietraject kan opstarten als een werknemer vier maanden arbeidsongeschikt is, op voorwaarde dat de werknemer wil meewerken. Maar de werkgever die daarop wacht, is volgens Kempeneers niet goed bezig. "Het is beter te investeren in een proactief verzuim- en re-integratiebeleid. Veel werkgevers doen dat al, vaak met terugkeergesprekken door verpleegkundigen, maatschappelijk werkers of de directe leidinggevenden. Wie die gesprekken voert, hangt af van de cultuur in je bedrijf, maar cruciaal is dat je de afwezigheid bespreekbaar maakt, dat je werknemers de kans biedt hun problemen en twijfels aan te kaarten en dat je samen met hen naar een oplossing op maat zoekt." De dienstenverlener BDO is al langer bezig met een actief re-integratiebeleid. "Als iemand uitvalt, laten we hem altijd eerst de tijd om rustig te genezen", zegt hr-officer Valérie Coolens. "Daarna neemt ofwel de leidinggevende, ofwel de hr-afdeling contact op, en dat blijven we regelmatig doen. Vaak vertellen medewerkers dan spontaan over de evolutie van hun ziekte, maar als ze die informatie niet wensen te delen of liever geen contact willen, pushen wij niet." "Zodra een zieke medewerker denkt klaar te zijn om deeltijds of voltijds het werk te hervatten, en de externe dienst voor preventie en bescherming op het werk daarmee akkoord gaat, checken we met de leidinggevende wat haalbaar is voor de medewerker en voor het team. We bekijken dat altijd geval per geval, want elke situatie en iedere medewerker is anders. Belangrijk is dat mensen die lang weg waren de tijd krijgen zich opnieuw in te werken en hun kennis weer op te bouwen, want alles evolueert snel." Steve Haesen, consultant op de afdeling corporate finance, kan ervan meespreken. Hij is tien jaar in dienst bij BDO, maar was lang afwezig door leukemie. "In november 2013 kreeg ik de diagnose. Ik was 29. Ik kreeg de zwaarste chemokuur die er bestaat voor mijn ziekte, gevolgd door bestraling en een stamceltransplantatie. Ik lag meer dan een jaar in het ziekenhuis, met korte onderbrekingen. Enkele leidinggevenden van BDO belden en e-mailden me af en toe in die periode, wat ik apprecieerde, zeker omdat ze begrepen dat ik soms geen zin had om te praten of te antwoorden. Het deed deugd te voelen dat ik niet vergeten werd. Een e-mail van de CEO die vraagt hoe het gaat, dat doet je iets." Ook in de periode daarna, toen Haesen weer thuis was, was werken nog niet aan de orde. "Ik was al buiten adem nadat ik mijn tanden had gepoetst. Maar stilaan ging het beter, dankzij volgehouden oefeningen en dagelijkse wandelingen. Zodra ik me iets fitter voelde, kwam ook het verlangen terug om aan de slag te gaan en mensen te zien. Ik had dat lang vermeden, omdat ik mezelf niet herkende in de spiegel." "De vraag was alleen of ik het werk zou aankunnen. Ik dacht aan starten in een drievijfderegime en besprak dat voornemen tijdens een etentje met een van de partners van BDO. Die stelde voor dat ik een paar informele bijeenkomsten met collega's zou bijwonen, in een gemoedelijke sfeer buiten het kantoor. Dat bleek achteraf een goed idee, want die eerste realitycheckwas ook een beetje een schok. Ik was bijna twee jaar weg geweest en in die periode was mijn afdeling sterk gegroeid. Er waren veel nieuwe collega's die ik niet kende, en van de oude garde waren er zelfs die mij niet meer herkenden." "Ik was blij dat ik naar hetzelfde bedrijf kon terugkeren. Dat was een houvast in een moeilijke tijd. Ik begon drie vijfde te werken, maar op de eerste dag op kantoor vielen mijn ogen al dicht om 15 uur. Alles vergt meer inspanning na zo'n lange afwezigheid. Je kennis is niet meer up-to-date en je bent je routine en automatismen kwijt. Zelfs iets eenvoudigs als een rapport intypen had ik niet meer in de vingers." "Gelukkig kreeg ik de tijd om er weer in te komen, op mijn eigen tempo. Het ging steeds beter, ik ging drieënhalf vijfde werken en uiteindelijk vier vijfde, maar fulltime zou nog niet lukken. Ik ben mijn werkgever dankbaar voor de menselijke aanpak, maar ik ben ook blij dat de vaak goedbedoelde betutteling van in het begin is gestopt. Op een bepaald moment wil je gewoon weer behandeld worden zoals iedereen." In samenwerking met Attentia startte AG Insurance in oktober 2015 Welcome Back! op, een programma om medewerkers die langer dan zes weken afwezig zijn, intensief te volgen. De bedoeling is tijdens de afwezigheid de band tussen de werknemer en het bedrijf te behouden, en een snelle en vlotte herstart te bevorderen. De eerste stap in het programma is een telefoontje van een van de verpleegkundigen. "Wij stellen het programma voor en nodigen de werknemer uit erin te stappen. Wie dat niet wil, laten we met rust. Wel houden we de communicatie open, want ook wie eerst twijfelt of afwijzend reageert, beseft daarna soms dat hij wel hulp kan gebruiken. Uiteindelijk stemmen drie op de vier werknemers ermee in om deel te nemen", vertelt Brigitte Bernaer, verpleegkundige bij AG Insurance. "Achteraf blijken ze zeer tevreden over de contacten met de verpleegkundigen." "Het gaat erom het vertrouwen te winnen. We kregen voor die gesprekken speciale communicatiecursussen. Ook geruststellend is dat alle informatie die een medewerker ons geeft, strikt confidentieel is. Wij delen die met niemand, zelfs niet met de arbeidsgeneesheer." De volgende contacten tussen de medewerker en de verpleegkundige worden ingepland afhankelijk van het verloop van de ziekte. "Zodra een werkhervatting mogelijk lijkt, maken we een afspraak bij de arbeidsgeneesheer. Als de medewerker twee weken aan het werk is, horen we nog even hoe het gaat." Het programma leidt tot meer en snellere werkhervattingen. "Van de 47 dossiers die in januari werden opgestart, hebben we vijftien werkhervattingen genoteerd", stelt Bernaer vast. "Dat verbaast me niet, want mensen zijn nu beter en vooral sneller geïnformeerd, omdat ze die informatie niet zelf hoeven te zoeken." Andere bedrijven, zoals Ontex, laten die terugkeergesprekken voeren door de directe leidinggevenden. "Dat kan als voordeel hebben dat de zieke zich minder geïsoleerd en meer geapprecieerd voelt", weet Kempeneers. "Maar het kan ook als controle worden aangevoeld. Het is een dunne lijn." "Voor ons aanwezigheidsbeleid hebben wij net een proefproject achter de rug, dat we nu voort uitrollen", vertelt Aeke Van Den Broeke, hr-manager van Ontex Eeklo. "Tijdens de afwezigheid neemt de leidinggevende contact op om te vragen hoe het gaat en hoe wij kunnen helpen. We stellen vooral open vragen, met de bedoeling samen een oplossing te vinden. De medewerkers kiezen zelf hoeveel ze vertellen, maar omdat het gesprek wordt gevoerd met iemand die dicht bij hen staat, merken we dat ze geneigd zijn tot een vrij grote openheid. Maar als het antwoord luidt: je hebt er geen zaken mee, dan respecteren we dat ook." "Toont iemand zich bereid deeltijds, met een aangepast uurrooster of in een andere shift terug te komen, dan proberen we dat mogelijk te maken. Of de werkinhoud wordt aangepast. Zo hadden we een medewerker die zijn vrouw had verloren en als alleenstaande vader liever niet meer in shiften wilde werken. Dat hebben we opgelost door hem een coördinerende taak te geven." Of die leidinggevenden die gesprekken graag voeren? Dat valt mee, volgens Van Den Broeke. "De afstand tussen hen en hun medewerkers is klein, en eigenlijk ligt zo'n gesprek in het verlengde van wat ze spontaan en informeel vertellen aan de koffiemachine. We voorzien wel in een speciale opleiding, want niet iedereen heeft van nature evenveel tact. Het blijft gevoelige materie, omdat je je in de privésfeer begeeft en moet aanvoelen waar de grenzen liggen. Als we door zo'n gesprek tot een oplossing komen, is dat het mooiste wat er is. Na een lange afwezigheid hebben mensen vaak wat persoonlijke aanmoediging nodig eer ze durven terug te komen."