Gaan millennials anders met geld om dan babyboomers? We laten de jongelui graag zelf aan het woord. Anneleen Vanlommel inspireert organisaties over customer experience, employee engagement en productiviteit.

Mijn vriendin en ik zijn op zoek naar een crèche voor onze nog ongeboren spruit. We gingen langs bij eentje waar vrienden enthousiast over waren. "Die opvang is superflexibel. Je mag later komen dan het afgesproken uur en dan betaal je gewoon 8 euro extra", zeiden die vrienden.

Wat blijkt? De crèche begon meer en meer last te krijgen van ouders die hun pagadders te laat kwamen ophalen. Om de ouders aan te moedigen op tijd te komen, begon de kinderopvang een boete aan te rekenen aan ouders die te laat kwamen. Sinds de invoering van die regel is de omzet van het kinderdagverblijf mooi gestegen: meer ouders dan vroeger halen hun kinderen te laat af. Huh?!

Economische incentives zoals boetes of kortingen schieten dikwijls hun doel voorbij.

De zaakvoerders van de crèche hadden het op voorhand kunnen weten, als ze het onderzoek A fine is a price van Uri Gneezy en Aldo Rustichini gelezen hadden. In Israël kampten de dagverblijven met hetzelfde probleem als onze toekomstige crèche. Het duo Gneezy & Rustichini zocht een antwoord op de vraag: hoe zorgen we ervoor dat kinderen op tijd worden opgehaald? In een experiment lieten ze ouders die meer dan tien minuten te laat kwamen, extra betalen. Het resultaat? Meer ouders kwamen te laat. Een hoop meer zelfs.

Het waarom is niet zo absurd. Voor de intrede van de boete zaten ouders met een schuldgevoel als ze te laat kwamen. De medewerkers van de crèche hebben thuis ook een huishouden te runnen. Zij moesten niet de dupe worden van andermans slechte timemanagement. Enzovoort.

Een van redenen waarom ouders doorgaans op tijd komen, is verantwoordelijkheidsgevoel. Dankzij de boete kunnen ouders dat schuldgevoel ten aanzien van de crèche iets eenvoudiger aan de kant zetten. Want ze hebben ervoor betaald. Hun schuld is ingelost. De boete is een prijs geworden, die ouders gebruiken in hun overweging om op tijd of te laat te komen. Soms zijn ouders bereid die prijs te betalen, soms niet.

Geen erg, zou je denken. Gewoon weer afschaffen die handel. Maar het kwaad was geschied. Zelfs na de afschaffing van de boeteregel bleven meer ouders dan daarvoor te laat komen. Door de boete te introduceren werd de emotionele basis vervangen door een transactionele. En zodra je die switch maakt, kun je niet meer zo eenvoudig terug.

Andere mogelijkheden

Als een bedrijf een prijs kleeft op ongewenst gedrag van zijn klanten, riskeren die dat te interpreteren als een nieuwe dienst van het bedrijf. Ook in Zwitserland hebben onderzoekers dat aan den lijve ondervonden, toen ze in 2007 zicht probeerden te krijgen op de beweegredenen van de Zwitserse burger. De vraag waarmee ze op pad gingen, luidde: gaat u ermee akkoord dat er in uw buurt een opslagplaats voor kernafval komt? Niemand stond daar om te springen. Toch zei de helft dat ze ermee akkoord zou gaan. Want die opslagplaats moest toch ergens komen. Het verantwoordelijkheidsgevoel van de Zwitsers werd geprikkeld. Toen de onderzoekers eraan toevoegden dat buurtbewoners een jaarlijkse compensatie van anderhalf maandloon van een doorsneearbeider zouden krijgen, was nog maar 25 procent gemotiveerd. Die economische prikkel deed afbreuk aan de verantwoordelijkheidszin, waardoor de beslissing een puur economische afweging werd.

De tevredenheid van een klant wordt in eerste instantie bepaald door hoe je de emotie wegneemt, en pas in tweede instantie door de oplossing.

In veel organisaties gebeurt hetzelfde. Als er economische incentives worden geïntroduceerd, schieten ze hun doel voorbij. We gaan ervan uit dat economische motieven de enige zijn die mensen drijven. Maar zo loop je het risico dat je een cruciaal aspect uit de relatie haalt. Ook in contactcenters heerst vaak de overtuiging dat de drijfveren van klanten puur economisch zijn. Medewerkers in de frontlinie krijgen dagelijks geëmotioneerde klanten aan de lijn. Boos, teleurgesteld, angstig, ongeduldig: alle emoties passeren de revue. Het is geen sinecure als medewerker zoveel mogelijk klanten tevreden te maken. Zeker niet als de bewegingsruimte vooral inspeelt op de economische motieven van de klanten, met een korting op een volgende bestelling bijvoorbeeld. Om een klant tevreden te stellen, is nochtans een arsenaal aan andere mogelijkheden voorhanden.

1 Besef dat een klacht bestaat uit twee delen: een emotie en een probleem. Reik geen oplossing voor het probleem aan voor je de emotie hebt weggenomen. Zowel bij jezelf als bij de tegenpartij. Want je kunt geen oplossing vinden, als de een met een schuldgevoel aan tafel zit en de ander met een wrang gevoel.

2 Toon dat je naar de tegenpartij luistert. Zet jezelf in de schoenen van de andere. Met reacties zoals "O nee, dat meen je niet. Je moet je wel zus of zo voelen", verricht je wonderen.

3 Pak dan pas het probleem vast. De tevredenheid van een klant wordt eerst bepaald door hoe je de emotie wegneemt, en pas dan door de oplossing. Als je verschillende mogelijke oplossingen hebt, biedt dan de keuze tussen enkele opties.

4 Je kunt een klant met een klacht vaak meer tevredenstellen dan een klant die nooit een klacht had. Dat komt omdat het helemaal niet draait om de ervaring, maar om de perceptie van de klant. Op die perceptie kunnen medewerkers een impact hebben, zeker als er emoties aan te pas komen. Al zou het misschien net te ver gaan om bedrijven te adviseren bewust zaken te laten mislopen bij hun klanten, om ze vervolgens keigoed op te lossen. Toch?

Tips om ongewenst gedrag van klanten te beperken

- Leg het waarom achter regels steeds goed uit.

- Denk goed na over de motieven. Welke beweegredenen hebben ouders bijvoorbeeld om wel op tijd naar de crèche te komen? Speel daarop in. Leg geen kweekvijver voor fout gedrag aan door de beweegreden voor het goede gedrag weg te nemen.

- Zorg dat je hele team dezelfde boodschap brengt, en dat op een consistente manier doet.

Mijn vriendin en ik zijn op zoek naar een crèche voor onze nog ongeboren spruit. We gingen langs bij eentje waar vrienden enthousiast over waren. "Die opvang is superflexibel. Je mag later komen dan het afgesproken uur en dan betaal je gewoon 8 euro extra", zeiden die vrienden. Wat blijkt? De crèche begon meer en meer last te krijgen van ouders die hun pagadders te laat kwamen ophalen. Om de ouders aan te moedigen op tijd te komen, begon de kinderopvang een boete aan te rekenen aan ouders die te laat kwamen. Sinds de invoering van die regel is de omzet van het kinderdagverblijf mooi gestegen: meer ouders dan vroeger halen hun kinderen te laat af. Huh?!De zaakvoerders van de crèche hadden het op voorhand kunnen weten, als ze het onderzoek A fine is a price van Uri Gneezy en Aldo Rustichini gelezen hadden. In Israël kampten de dagverblijven met hetzelfde probleem als onze toekomstige crèche. Het duo Gneezy & Rustichini zocht een antwoord op de vraag: hoe zorgen we ervoor dat kinderen op tijd worden opgehaald? In een experiment lieten ze ouders die meer dan tien minuten te laat kwamen, extra betalen. Het resultaat? Meer ouders kwamen te laat. Een hoop meer zelfs. Het waarom is niet zo absurd. Voor de intrede van de boete zaten ouders met een schuldgevoel als ze te laat kwamen. De medewerkers van de crèche hebben thuis ook een huishouden te runnen. Zij moesten niet de dupe worden van andermans slechte timemanagement. Enzovoort. Een van redenen waarom ouders doorgaans op tijd komen, is verantwoordelijkheidsgevoel. Dankzij de boete kunnen ouders dat schuldgevoel ten aanzien van de crèche iets eenvoudiger aan de kant zetten. Want ze hebben ervoor betaald. Hun schuld is ingelost. De boete is een prijs geworden, die ouders gebruiken in hun overweging om op tijd of te laat te komen. Soms zijn ouders bereid die prijs te betalen, soms niet. Geen erg, zou je denken. Gewoon weer afschaffen die handel. Maar het kwaad was geschied. Zelfs na de afschaffing van de boeteregel bleven meer ouders dan daarvoor te laat komen. Door de boete te introduceren werd de emotionele basis vervangen door een transactionele. En zodra je die switch maakt, kun je niet meer zo eenvoudig terug. Als een bedrijf een prijs kleeft op ongewenst gedrag van zijn klanten, riskeren die dat te interpreteren als een nieuwe dienst van het bedrijf. Ook in Zwitserland hebben onderzoekers dat aan den lijve ondervonden, toen ze in 2007 zicht probeerden te krijgen op de beweegredenen van de Zwitserse burger. De vraag waarmee ze op pad gingen, luidde: gaat u ermee akkoord dat er in uw buurt een opslagplaats voor kernafval komt? Niemand stond daar om te springen. Toch zei de helft dat ze ermee akkoord zou gaan. Want die opslagplaats moest toch ergens komen. Het verantwoordelijkheidsgevoel van de Zwitsers werd geprikkeld. Toen de onderzoekers eraan toevoegden dat buurtbewoners een jaarlijkse compensatie van anderhalf maandloon van een doorsneearbeider zouden krijgen, was nog maar 25 procent gemotiveerd. Die economische prikkel deed afbreuk aan de verantwoordelijkheidszin, waardoor de beslissing een puur economische afweging werd. In veel organisaties gebeurt hetzelfde. Als er economische incentives worden geïntroduceerd, schieten ze hun doel voorbij. We gaan ervan uit dat economische motieven de enige zijn die mensen drijven. Maar zo loop je het risico dat je een cruciaal aspect uit de relatie haalt. Ook in contactcenters heerst vaak de overtuiging dat de drijfveren van klanten puur economisch zijn. Medewerkers in de frontlinie krijgen dagelijks geëmotioneerde klanten aan de lijn. Boos, teleurgesteld, angstig, ongeduldig: alle emoties passeren de revue. Het is geen sinecure als medewerker zoveel mogelijk klanten tevreden te maken. Zeker niet als de bewegingsruimte vooral inspeelt op de economische motieven van de klanten, met een korting op een volgende bestelling bijvoorbeeld. Om een klant tevreden te stellen, is nochtans een arsenaal aan andere mogelijkheden voorhanden. 1 Besef dat een klacht bestaat uit twee delen: een emotie en een probleem. Reik geen oplossing voor het probleem aan voor je de emotie hebt weggenomen. Zowel bij jezelf als bij de tegenpartij. Want je kunt geen oplossing vinden, als de een met een schuldgevoel aan tafel zit en de ander met een wrang gevoel. 2 Toon dat je naar de tegenpartij luistert. Zet jezelf in de schoenen van de andere. Met reacties zoals "O nee, dat meen je niet. Je moet je wel zus of zo voelen", verricht je wonderen. 3 Pak dan pas het probleem vast. De tevredenheid van een klant wordt eerst bepaald door hoe je de emotie wegneemt, en pas dan door de oplossing. Als je verschillende mogelijke oplossingen hebt, biedt dan de keuze tussen enkele opties. 4 Je kunt een klant met een klacht vaak meer tevredenstellen dan een klant die nooit een klacht had. Dat komt omdat het helemaal niet draait om de ervaring, maar om de perceptie van de klant. Op die perceptie kunnen medewerkers een impact hebben, zeker als er emoties aan te pas komen. Al zou het misschien net te ver gaan om bedrijven te adviseren bewust zaken te laten mislopen bij hun klanten, om ze vervolgens keigoed op te lossen. Toch?